Especialista mostra radiografia de um plano de negócio

Max Guimer S. Toledo (*)

Nesses anos de consultoria, a partir do que observávamos, da experiência pregressa que trazíamos e do estudo da literatura, desenvolvemos uma metodologia simples para mostrar aos nossos clientes como seria o ciclo de gestão de qualquer negócio: quatro etapas interligadas e denominadas análise, planejamento, execução e controle.

Basicamente, o que mostramos é que, da abertura de um novo negócio ao lançamento de uma nova linha de produtos para o Verão 2015, tudo passava (ou deveria passar) por esse ciclo.

Sem me alongar nas descrições, o que demonstramos é que todo o processo se inicia na análise de alguma coisa: um mercado a explorar, necessidade não atendida, uma demanda reprimida etc. Daí, o gestor/empreendedor partiria para o planejamento do que poderia fazer, efetivamente executar as ações (idealmente as ações planejadas) e, então, iria controlando os resultados para garantir que não houvesse desvios versus o planejado (ou que esses fossem gerenciados).

Na prática, muitas vezes, esse processo não é estruturado. Muitos seguem sua intuição (quando bem sucedidos, acabam por contar histórias fascinantes de como seu tino comercial e sua intuição o levaram a ganhar tanto dinheiro); outros vão fazendo um pouquinho de cada coisa, tudo ao mesmo tempo; e existem os que pulam algumas das etapas (por uma suposta pressa de ter resultados mais rápidos ou por desconhecimento mesmo).

Falar sobre análise de situação, mapeamento de pontos fortes e fracos, situações favoráveis e desfavoráveis, riscos e oportunidades fica para uma outra oportunidade. Por ora, basta dizer que uma boa análise do cenário é fundamental para a tomada de qualquer decisão. É pela falta de análise que surgem as promoções que destroem valor ou os negócios que abrem e não prosperam, por exemplo.

Mas hoje vou me ater a um elemento fundamental do planejamento, e que qualquer empreendedor deveria ter em mãos antes de fazer qualquer coisa, que é um business plan (ou um "plano de negócio").

Como o nome diz, o plano de negócios traz informações importantes sobre o que esperar do empreendimento. Quanto de receita, quantos clientes, quanto de despesa, quanto de remuneração sobre o valor investido. Não é um mero exercício teórico. Se bem feito, mostrará se vale a pena seguir adiante ou se é melhor abortar a ideia e recomeçar o estudo.

Certa ocasião, em uma palestra com um empreendedor bem sucedido, ouvi que deveríamos rasgar os business plans e seguir a intuição. Em resumo, o que se dizia ali era algo como "intuição e dedicação dão resultado, esqueça o resto". Não sou contra a intuição, e muito menos contra dedicação - aliás, acredito muito na história de "10% de inspiração, 90% de transpiração" - mas seria simplista demais enxergar um negócio por esse prisma. Dificilmente algo vai adiante sem análise, sem estudo, sem planejamento. E um plano de negócios é parte disso.

Estrutura de um plano de negócios simples

Uma planilha que mostre entradas e saídas de caixa será suficiente. É importante lembrar que os desembolsos com investimentos também devem ser colocados ali.

O empreendedor começa a ter desembolsos no momento em que começa a gastar com seu empreendimento: na compra de máquinas, terrenos, pontos comerciais etc.. Daí, a importância de incluir todos eles na planilha.

As receitas também são fontes que requer muita atenção. Elas têm de seguir um caminho lógico, preferencialmente, como o resultado do volume de atividades (ou de clientes, ou de mercadorias, ou de serviços) vezes o preço médio. Serão estimativas, e o ideal é que sejam conservadoras.

Aqueles que são contrários à construção de business plans sempre vão dizer que esse será um exercício de futurologia, ou um apanhado de números a esmo. Bobagem! É possível usar informações de mercado, a experiência de outros profissionais em negócios semelhantes, e até mesmo a observação de concorrentes nesse exercício.

Em modelo bastante simplificado, um business plan teria os seguintes elementos:

Ingressos

Produtos vendidos

x Preço médio

= Receita bruta

(-) Impostos sobre a receita

= Receita líquida

Desembolsos

Matéria prima (ou gastos para a produção do produto / serviço)

+ Gastos com pessoal (salários, encargos e benefícios)

+ Gastos administrativos (escritório, materiais de consumo, água, luz, telefone)

+ Gastos com instalações (aluguel, condomínio, reformas)

+ Gastos com serviços terceirizados (contador, advogado)

+ Despesas bancárias e financeiras (tarifa bancária, juros de empréstimos)

+ Outros gastos (compras de insumos, outros investimentos)

= Desembolsos totais

 

Resultado (ou Fluxo de Caixa Livre)

Receita líquida

(-) Desembolsos totais

= Fluxo de caixa livre

 

Recomendações importantes

1) Lógica: os números do business plan devem ser lógicos. Como dito, não é um mero exercício de futurologia.

2) Caixa: atenção ao momento do recebimento e pagamento. A venda de mercadorias a prazo "empurra" os recebimentos de vendas para o futuro. A compra de matérias prima em parcelas faz a mesma coisa. Reconheça os valores nos meses em que acontecerem, isto é, quando efetivamente entram ou saem do caixa.

3) Outros movimentos de caixa: pode existir receita ou despesa decorrente de outras operações, como a venda de uma máquina, ou a contratação de um empréstimo. Se houver impacto no caixa, seja de entrada ou de saída, reconheça no business plan. Fique atento à recomendação 2 acima.

4) Ponto de equilíbrio: um empreendimento sempre tem desembolsos no começo, um momento de equilíbrio entre receitas e gastos, e lucros depois. Com o auxílio da planilha Excel, some os valores do "resultado (fluxo de caixa livre)" mês a mês e veja quando ele zera ou fica próximo de zero. O mês em que isso acontecer representará o ponto de equilíbrio: a quantidade de meses necessária para que os ingressos compensem todos os desembolsos feitos até então.

5) Tempo: o ideal é fazer um business plan de pelo menos 36 meses.

6) Desconfie: projetos que atingem o ponto de equilíbrio muito rápido podem conter algum erro. Lembre-se que as grandes franquias, quando tentam atrair novos franqueados, sempre falam em retorno de investimento em 24, 36, às vezes, em mais meses.

7) Revise: depois de elaborado o business plan, faça um exercício de revisão. Avalie todas as premissas adotadas e questione se não foram ousadas ou conservadoras demais. Lembre-se: o Excel aceita qualquer número; cabe ao empreendedor inserir os números certos.

8) Remunere-se: a não ser que você não vá fazer absolutamente nada nesse negócio, é bastante provável que haja algum trabalho: de tocar o negócio no dia a dia, acompanhar seus resultados e gerenciar a equipe etc. Esses trabalhos devem ser remunerados, porque a contratação de um empregado para isso seria uma despesa. Portanto, inclua o seu "salário" nos cálculos.

9) Decida: os resultados fazem com que o projeto seja interessante? Há dinheiro suficiente para bancar os meses de resultados negativos? O tempo para o retorno do investimento é demasiado longo?

10) Não pare: o business plan é um documento de uso frequente. Tenha-o sempre à mão e acompanhe os resultados, fazendo o máximo para não se desviar do que foi planejado.

 

Aprimorando o trabalho

Sempre é possível terceirizar (e profissionalizar!) a tarefa de confeccionar um business plans. Existem consultorias que oferecem diferentes pacotes de serviços para cada tipo de projeto, desde análise de mercado bastante profunda até um modelo simplificado de plano.

A vantagem, nesse caso, é contar com apoio profissional (o que minimiza os riscos de erros), e também com o aconselhamento de pessoal experiente. Um business plan pode parecer atrativo, mas um olhar mais técnico pode revelar que o empreendedor deveria buscar outro negócio.

 

(*) Max Guimer S. Toledo tem MBA em Marketing pela USP, é pós-graduado pela FGV e graduado em Economia pela Mackenzie. Com mais de 15 anos de experiência, ocupou cargos executivos em finanças e marketing em negócios de telecom, consultoria e internet. Atualmente é Diretor na Tendência Positiva Consultoria e Diretor de Planejamento Estratégico na Napster Rhapsody.